Liderança com Tommy Nelson (14/12/2010)
Preparando uma nova geração de líderes para o Brasil do presente!Olá! Sou Tommy Nelson, especialista em treinamento de líderes para o século XXI, focado em produzir verdadeiros “pipelines” (canais) de liderança para navegar a turbulência das organizações no mundo globalizado do século XXI, principalmente no Brasil.
Ser líder no século XXI significa liderar PESSOAS (Formação do líder-coach) e liderar MUDANÇAS (gestão de mudança e pensar criativamente para o sucesso sustentável). Estamos diante uma extratordinária transformação cultural que desafia líderes corporativas em todo o mundo.
Próxima geração de líderes: as deficiências de competências de liderança e construir uma ponte para o seu sucesso
Quando nos referimos a “próxima geração” de líderes, estamos referindo aos jovens que recevberão cargos de gerência média nos próximos 3 a 5 anos.
É só olhar para os números... Os Baby boomers ( a geração nascido entre 1945 e 1964) estão se aposentando, à taxa de um a cada oito segundos, e não tem líderes-suplentes preparados proporcionalmente falando. A grande maioria dos líderes organizacionais são os Baby Boomers com a idade mais típica ser 60 anos. Há menos de 11% Geração X e Y do que Baby Boomers A Geração Y (2005 e abaixo) não estão preparados para a liderança para as empresas e organizações nos próximos anos. Perceba o problema? A matemática diz-nos que não teremos número suficiente de pessoas preparadas para preencher o número impressionante de lugares de liderança, planejamento e execução, que será aberto na próxima década. E, por causa do grande número de lugares em mudança, a entrada do grupo poderia ter um impacto maior nos negócios do que qualquer outro na história recente. É claro que o problema realmente não é pelo fato que não podemos encontrar pessoas para colocar nos assentos vazios. A questão real é que não podemos encontrar pessoas preparadas para preencher os lugares. Este é um problema de requer pesquisa profunda, assim que nós decidimos fazer alguma coisa ao respeito. Para avaliar a disponibilidade da nova geração de talentos de liderança, pedimos a profissionais sênior de desenvolvimento de executivos para partilhar a sua opinião sobre onde o grupo de liderança de entrada - as pessoas que são mais prováveis para preencher cargos de nível executivo nos próximos 3-5 anos: onde são fortes e onde eles são fracos? Suas respostas foram parte de uma tendência mais ampla e levantamento de boas práticas (2009 EDA Tendências em Desenvolvimento de Executivos: Um Benchmark Report). Do lado da boa notícia da equação, acredito que os líderes da próxima geração possui muitos talentos. Mais concretamente, eles têm
Mentalidade mais ética
Capacidade de entregar resultados e priorizar as múltiplas demandas de seu tempo,
Expertise sobre o lado operacional do negócio
Habilidades de tecnologia muito mais avançada do que seus antecessores. Mas então, há o outro lado da equação - a lista de competências mais carente de líderes da próxima geração. Nós classificamos os cinco primeiros, e eles são apresentados abaixo. As 5 principais competências mais carentes na próxima geração de líderes:1. Pensamento estratégico 2. Liderar a mudança 3. Habilidade para criar uma visão e envolver as pessoas ao seu redor 4. Capacidade de inspirar 5. Entenda total integração da empresa e como as peças funcionam em conjunto As lacunas de competência para a liderança resumem em fundamente duas:
Um deles é habilidades de pensamento crítico, que impulsiona o pensamento estratégico, a capacidade de criar uma visão e capacidade de compreensão total da empresa e como as partes funcionam em conjunto. Os líderes precisam ser capazes de subir confortavelmente num helicóptero à uma altura de 10 mil metros e analisar um sistema dinâmico e, simultaneamente, analisar as informações com qualidade para tomar decisões rapidamente em vários níveis. Não é uma tarefa fácil. Em uma recente interview, o CEO da 3M, George Buckley observou que "os líderes não têm a escolha entre orquídeas e rosas. Pode ser orquídeas e qualquer erva daninha. Eles são forçados a fazer escolhas com muito pouco tempo e pouca informação. É necessário ter coragem e um estômago forte. Eu poderia ser forçado a tomar uma decisão em cinco segundos, que será estudado durante meses por uma equipe de 40 advogados. O trabalho que os líderes têm é difícil, e há poucas pessoas cada vez mais capaz de fazê-lo." Outro líder do pensamento sobre o tema, Nitin Nohria, professor de Administração de Empresas na Harvard, analisou personalidades de negócios nos Estados Unidos nos últimos cem anos e concluiu que todos os líderes de sucesso foram "astuto para o cálculo do impacto de fatores como a globalização, regulamentações governamentais e os costumes sociais .... O que torna um empresário de negócios em líder é a capacidade de compreender e capitalizar sobre as tendências ... influenciando o mercado de seu tempo." A partir desta análise fica claro que os líderes mais bem-sucedidos têm a capacidade de se afastar do dia-a-dia de mil funções, lidar com a complexidade, e ver o que o valor realmente está sendo criado. A lacuna de competência de outros é motivar e influenciar positivamente os outros, que conduz finalmente a habilidade de liderar as mudanças – não simplesmente ser levado por elas -- , inspirar os outros – deixar o modelo de medo e “comandar e controlar” definitivamente para trás, e envolver os funcionários em torno de uma única visão. Os líderes de entrada precisarão desesperadamente fechar o “gap” de lidar eficazmente com as complexidades de todo o tipo (como o cubo de Rubik...lembra de Will Smith no taxi em “Procurando a Felicidade”) que confronta os líderes empresariais de hoje. Liderança estratégica de sucesso hoje inclui tanto habilidades de pensamento e planejamento estratégico como uma aguçada inteligência emocional e social e nível de empatia que fortalece e energiza o ambiente de mudança constante de forma dinâmica e saudável. Então, qual é a resposta para o nosso problema de matemática (cada vez menos líderes preparados apesar da abundância de números e a crescente consciência sobre o assunto “desenvolvimento de líderes”)?
Temos que construir uma ponte para os líderes emergentes que irão acelerar o seu desenvolvimento e prepará-los para a passagem breve do bastão. Então... o que falta na formação de uma nova geração de Líderes de Ouro, preparados para lidar com e vencer os desafios do século XXI?Em linhas gerais...
O QUE FALTA NA FORMAÇÃO DE UMA NOVA GERAÇÃO DE LÍDERES DE OURO
Comece cedo.
Começar cedo em campo – não só estudando a teoria -- vai ajudar a os futuros líderes a compreender e fortalecer suas capacidades de pensamento estratégico e inteligência emocional -- bons complementos (e até pré-requisitos) para o ensino tradicional de sala de aula, mais voltado para desenvolver conhecimento nos negócios, a estratégia e a execução. Meu conselho é começar cedo. As competências de maior necessidade para o líder do século XXI -- como Pensamento estratégico (a habilidade e disciplina de pensar sistemicamente e de longo prazo) e Inteligência Emocional (que requer autoconhecimento e habilidades de interagir de forma empática com as pessoas) -- não são desenvolvidos de noite para o dia, mas normalmente levam mais de uma década! Entre iniciar o processo de formação e chegar lá -- ao posto de executivo – pode ser tarde demais. Estas habilidades precisam ser introduzidas nas escolas de MBA, promovido pelo RH nas empresas para colaboradores individuais e gerentes médias e, em seguida ser lapidadas com o desenvolvimento dos “high potentials” (os de alto potencial). Novas gerações de líderes precisam aprender a escutar, a pensar de forma clara e com sabedoria, e como comunicar a sua visão para os outros. São competências essenciais, tão importantes com as competências mais técnicas como de negócios e excelência operacional. E precisam de ser desenvolvidas como tal.
Implementar programas de desenvolvimento de liderança.
Uma vez que os programas de desenvolvimento de liderança estão implantados dentro de sua organização, não perca mais tempo colocando seus líderes emergentes nos programas de desenvolvimento externas. Forme seus próprios líderes! Eles precisam ser identificados, expandidos, desenvolvidos e testados no fogo – para depois ver se estão realmente refinados como ouro ou não -- em um ritmo muito mais rápido do que as gerações anteriores. Tanto o desenvolvimento formal como o informal pode se tornar uma prática intencional e estratégica dentro da sua organização. Tem grande impacto quando é deliberadamente incorporado na cultura, seguindo os passos dos grandes líderes do Século XX e XXI como Jack Welch e Jeff Immelt da GE. É cada vez mais claro que não podemos pular etapas na formação dos líderes do futuro, que vão ter que prestar contas de forma transparente para as gerações por vir.
§ Praticar o pensamento crítico e estratégico
Gillian Stamp, fundador do Instituto Brunel de Organização e Estudos Sociais diferencia "problemas domesticáveis" -- aqueles complicados, mas que são frutos de outros maiores e conhecidos -- daqueles com elementos mal definidos, mal-estruturados, incompletos, contraditórios e em mudança contínua. Dependendo do background e cultura da pessoa diante a situação, um problema grave pode ser “domesticado” com uma perspectiva mais ampla. Organizações que permitam hoje que seus funcionários tenham a autonomia de resolver problemas e tomar decisões em todos os níveis da organização formam pessoas com uma perspectiva de criar para resolver os problemas perversos no futuro. Essas experiências servem como um boot camp (campo de treinamento) em tempo real para o pensamento estratégico.
A chave é estabelecer uma infra-estrutura que dar apoio ao pensar e aprender. Os funcionários precisam de treinamento e prática no pensamento crítico, não somente no executar. Eles precisam ter uma noção clara do que é esperado deles e as normas para o sucesso. Eles também precisam de alguém que vai ouvir suas idéias, permitir-lhes descobrir seu caminho através de questões sem interferência, mas permanecerá disponível para orientação. Uma pesquisa nos Estado Unidos entre empregadores identificou o pensamento crítico como a 0habilidade de maior importância no mercado de trabalho, de modo que este precisa se estende bem além do nível de liderança.
Implementar programas de desenvolvimento de liderança.
Uma vez que os programas de desenvolvimento de liderança estão implantados dentro de sua organização, não perca mais tempo colocando seus líderes emergentes nos programas de desenvolvimento externas. Forme seus próprios líderes! Eles precisam ser identificados, expandidos, desenvolvidos e testados no fogo – para depois ver se estão realmente refinados como ouro ou não -- em um ritmo muito mais rápido do que as gerações anteriores. Tanto o desenvolvimento formal como o informal pode se tornar uma prática intencional e estratégica dentro da sua organização. Tem grande impacto quando é deliberadamente incorporado na cultura, seguindo os passos dos grandes líderes do Século XX e XXI como Jack Welch e Jeff Immelt da GE. É cada vez mais claro que não podemos pular etapas na formação dos líderes do futuro, que vão ter que prestar contas de forma transparente para as gerações por vir.
§ Praticar o pensamento crítico e estratégico
Gillian Stamp, fundador do Instituto Brunel de Organização e Estudos Sociais diferencia "problemas domesticáveis" -- aqueles complicados, mas que são frutos de outros maiores e conhecidos -- daqueles com elementos mal definidos, mal-estruturados, incompletos, contraditórios e em mudança contínua. Dependendo do background e cultura da pessoa diante a situação, um problema grave pode ser “domesticado” com uma perspectiva mais ampla. Organizações que permitam hoje que seus funcionários tenham a autonomia de resolver problemas e tomar decisões em todos os níveis da organização formam pessoas com uma perspectiva de criar para resolver os problemas perversos no futuro. Essas experiências servem como um boot camp (campo de treinamento) em tempo real para o pensamento estratégico.
A chave é estabelecer uma infra-estrutura que dar apoio ao pensar e aprender. Os funcionários precisam de treinamento e prática no pensamento crítico, não somente no executar. Eles precisam ter uma noção clara do que é esperado deles e as normas para o sucesso. Eles também precisam de alguém que vai ouvir suas idéias, permitir-lhes descobrir seu caminho através de questões sem interferência, mas permanecerá disponível para orientação. Uma pesquisa nos Estado Unidos entre empregadores identificou o pensamento crítico como a 0habilidade de maior importância no mercado de trabalho, de modo que este precisa se estende bem além do nível de liderança.
Treinar os líderes para ouvir, refletir, comunicar e responder.
Os executivos foram recebidos recompensados por uma vida inteira de responder rapidamente e entregar resultados. Eles são muito menos preparados para pensar estrategicamente, escutar e refletir. Assim, quando a pressão está sobre eles tendem a confiar nos músculos de sua memória e "fazer" e “microgerenicar” em vez de "liderar". Infelizmente, esta é uma das bandeiras vermelhas para o fracasso de execução. É muito difícil para os novos líderes se afastar da briga organizacional e filtrarem as implicações estratégicas. Inicialmente, essas habilidades podem ser ensinadas e praticadas em sala de aula, simulações empresariais, etc (desenvolvimento formal), mas para ser realmente eficaz, a organização deve construir este tipo de desenvolvimento de líderes para a experiência do dia-a-dia (desenvolvimento informal) para que os líderes emergentes se responsabilizam para seu progresso contínuo e reconhecível. Conclusões A próxima geração de líderes de nível executivo irá entrar em um mar de complexidade e incerteza. O papel fundamental dos profissionais de desenvolvimento de liderança é ter a certeza que eles são fortes nadadores. Para pedir emprestado dos gregos, esses líderes precisam de um equilíbrio de ethos, pathos e logos. Ethos é caráter espirutal e moral - a fonte da habilidade de um líder para persuadir; pathos – Inteligência Emocional, a capacidade de se dominar e influenciar as pessoas emocionalmente-- , e logos -- a habilidade de mover pessoas intelectualmente dando motivos sólidos para a ação.
Felizmente, a próxima geração pega notas elevadas para seu desejo para a integridade e boa capacidade operacional (altas na lista de competências deles). Assim, fazendo a ponte para o sucesso é certamente possível. Para fazer sucesso provável, esses líderes emergentes terão de complementar os seus atributos atuais através da construção de uma ponte intencional ao pensamento estratégico / crítico e a capacidade de promover a mudança e motivar os outros.
Felizmente, a próxima geração pega notas elevadas para seu desejo para a integridade e boa capacidade operacional (altas na lista de competências deles). Assim, fazendo a ponte para o sucesso é certamente possível. Para fazer sucesso provável, esses líderes emergentes terão de complementar os seus atributos atuais através da construção de uma ponte intencional ao pensamento estratégico / crítico e a capacidade de promover a mudança e motivar os outros.
Eles sabem como fazer sucesso como indivíduos, e alguns têm mesmo dominado a habilidade de gerenciar os outros, mas muito poucos têm feito o salto para o próximo nível - da liderança de ouro que o século XXI exige. Mas eles podem, e -- com a ajuda de líderes exemplares e profissionais de desenvolvimento de lideres de ouro -- eles o farão.
